Home / Long Reads / ”Vi skal ikke ende som Blockbuster …”

”Vi skal ikke ende som Blockbuster …”

Anna-Lena Lundqvist Fotograf Majstångsgatan 38 414 72 Göteborg Mobil 070-24 99 490 E-post: annalena@annalenalundqvist.com www.annalenalundqvist.com
Andreas Andersen, CEO i Liseberg. (Foto: Liseberg/Anna-Lena Lundqvist)

Af Lars Bo Axelholm, redaktør, Turisme.nu

Oprindelig virkede det som en rigtig god idé at aftale, at vi jo blot kunne mødes foran Tivolis hovedindgang.

Men en fredag eftermiddag i december går det op for mig, at det måske er knap så velvalgt et mødested.

Her foran hovedindgangen er der et sammensurium af højstemte julefrokoster og børnefamilier, der vil nyde julelysene.

Andreas Andersen dukker dog heldigvis op i folkemængden – og han kender en smutvej – eller rettere, han har forbindelserne i orden, og vi bliver lynhurtigt sluset igennem menneskemængden ved indgangen.

For den utrænede virker det som om, at der er godt proppet i Tivoli i dag.

Men for en ekspert som Andreas har det ikke taget mange skridt rundt i menneskemængden at vurdere, hvor mange gæster, der er gået igennem tælleapparaterne i dag:

”Jeg tror ikke, der er mere end 20.000 i aften. I morgen kommer der nok tæt på 60.000,” siger han.

Første arbejdsdag i Tivoli

Vi har valgt at lave interviewet i Tivoli, fordi det var netop her, at Andreas indledte sin karriere i forlystelsesbranchen.

Senere fulgte en ansættelse hos IAAPA i Bruxelles, før han i 2011 blev ansat som topchef for Sveriges svar på Tivoli, forlystelsesparken Liseberg i Gøteborg. Fra 1. januar 2018 overtog han endvidere posten som bestyrelsesformand for IAAPA.

”Det må blæse mere end 12 meter i sekundet,” siger Andreas henkastet, mens han peger op mod Himmelskibet.

”Ellers ville den køre hurtigere …”

Vi går igennem Honningkagehuset og tager en elevator op til Tivolis administrationslokaler, hvor vi finder et roligt mødelokale.

”På min første arbejdsdag i Tivoli, havde de faktisk glemt, at jeg skulle møde,” siger Andreas med et stort grin.

”Så mit første skrivebord var en gammel dør, der blev lagt på et par bukke. Så kunne jeg sidde der.”

Juristen, der elsker rutsjebaner

Hvad laver en jurist som chef for en svensk forlystelsespark?

”Ikke ret meget jura …” siger Andreas.

Anna-Lena Lundqvist Fotograf Majstångsgatan 38 414 72 Göteborg Mobil 070-24 99 490 E-post: annalena@annalenalundqvist.com www.annalenalundqvist.com
Andreas Andersen, CEO, Liseberg. (Foto: Liseberg/Anna-Lena Lundqvist)

”Det er et tilfælde; både at jeg landede i branchen, men også at jeg landede i Liseberg. Grunden til, at jeg startede i branchen, er, at jeg altid har været meget meget glad for forlystelsesparker. Jeg rejste verden rundt og kørte i rutsjebane, da jeg blev færdig som jurist og fik råd til det. Da der så blev et job ledigt i Tivoli som selskabsjurist, så søgte jeg det. Det var i 1999. Og så har jeg hængt fast lige siden.”

Rygtet vil vide, at du er totalt bidt af rutsjebaner?

”Ja, jeg var meget interesseret i rutsjebaner, da jeg var yngre. Jeg tror, det startede, da jeg var 12-13 år gammel. Men det var først, da internettet blev almindeligt, at jeg fandt ud af, at jeg ikke var den eneste i verden, som havde den her mærkelige hobby. Der findes en enorm stor subkultur omkring forlystelsesparker og rutsjebaner, med millioner af mennesker, og det tror man jo ikke. De her fansites har jo op mod 10 mio. besøg om måneden. Det er jo nok 15 år siden jeg sidst har været i miljøet, men dengang, hvor jeg blev medlem af European Coaster Club, det var lidt af en åbenbaring, fordi jeg virkelig følte, at jeg ikke var den eneste i verden, som var skør i bolden og synes at det her med at køre i rutsjebaner er interessant,” siger Andreas.

Hvorfor er du så fascineret af rutsjebaner?

”Mennesker, der kører rutsjebaner får den samme oplevelse, som folk, der dyrker ekstremsport. Det handler om, at du får et hormonelt brusebad, når du kører rutsjebane. Du får udløst en masse hormoner, endorfiner og adrenalin, så det at springe faldskærm og prøve Vertigo i Tivoli, det er egentlig samme kemisk reaktionsmønstre, som man aktiverer i hjernen. Det er den ene forklaring. Og den anden forklaring er, at jeg er meget teknisk orienteret. Havde jeg ikke været fanget af rutsjebaner, så havde jeg sikkert lavet modeltog. Jeg er nørd, og jeg synes, at ingeniørkunsten bag ved rutsjebaner er sjov.”

Liseberg er drømmejobbet

Du har stået i spidsen for Liseberg nu siden 2011. Er det dit drømmejob?

”Ja, på mange måder. Hvis du gerne vil arbejde i den branche, som jeg er en del af, så findes der måske en håndfuld af den her type jobs i Europa, og der har jeg ét af dem. Dét, der er sjældent i branchen, er at få lov at arbejde meget langsigtet. At have nogle ejere, der ikke bare tænker i morgen eller næste kvartalsrapport, men som tænker næste generation, og som kan se det større perspektiv. Og den type job er der ikke ret mange af.”

Og det hænger sammen med, at Liseberg er en kultur- og traditionsbærende institution?

”Præcis. Det handler om mere end at tjene penge og kortsigtet optimering. Jeg siger altid, at vi ikke driver Liseberg for at tjene penge – vi tjener penge for at drive Liseberg. Det er det samme i Tivoli. Det er en kulturinstitution, en dynamo for turisterhvervet i København, en virksomhed der skal tage hånd om en historisk arv, og det er det samme for Liseberg.”

Er det vigtigt for dig?

”Ja, det her med at arbejde for noget, der er større end bare at tjene penge, er vigtigt for mig. Der har jeg også gået i en god skole. Det er også sådan, at Tivoli og specielt Lars, (Liebst, direktør for Tivoli, red.) tænker. Det er ikke alt, som behøver at give økonomisk mening, når du driver en park som Tivoli og Liseberg. Man gør mange ting, som kan være byggesten til varemærket, og som er en del af de større, bredere forpligtelser, end bare det at skulle levere et økonomisk resultat.”

Lisebergshjulet (Foto: Liseberg)
Lisebergshjulet (Foto: Liseberg)

Store udfordringer

Hvad er dine største udfordringer som leder af Liseberg?

”Det bedste ved jobbet er helt klart at få lov til at arbejde med gæster. Når du har arbejdet så mange år i den her branche, som jeg har, så skal man være glad for service. Man skal være glad for mennesker og et socialt væsen. Det er en grundforudsætning. Jeg synes, det er et stort privilegie at få lov at arbejde med alle de unge mennesker. Det giver et helt andet perspektiv på tingene og som også holder mig til ilden. Dem, vi ansætter i dag, har andre forventninger, end dem, vi ansatte for 5 – 10 år siden. De unge, de såkaldte millenials, som står og passer en karrusel på Liseberg, de er formet af en helt anden tid, og det synes jeg er spændende at få lov at arbejde med.”

Betyder det, at der skal en anden form for ledelse til i dag?

”100%. Men det er allerede ved at forandre sig igen, så det er svært at give et entydigt billede. Men den generation, som vi begynder at ansætte i de her år, det er unge mennesker, som er vokset op i et krisesamfund, de har ikke fået alt forærende. Det er ikke de glade 90’ere, der har formet dem, det er helt klart nogle unge, som er formet af et samfund, som har kørt på lavere blus. Det gør dem mere selvstændige, det er helt klart individualister, men de har også lidt mere ydmyghed end dem, der kom før dem. Men det ændrer sig hele tiden, så det er lidt et moving target at forsøge at pejle sig ind på en rekrutteringsproces, og en træning, en uddannelse, og en lederskabs-stil, som passer til de her unge mennesker. Og det synes jeg, er super fascinerende.”

Så hvis ledelsen er det sjove, hvad er så det knap så sjove?

”Det er arbejdsmængden. Det er, som det er. Det her job kommer ikke uden omkostninger. Det er bare 24/7 og det er bare mange mange timer. Og det er altid. ”

Du er dansker og du står i spidsen for en svensk arbejdsplads. Hvilke udfordringer har det givet?

”Før jeg kom til Sverige, havde jeg arbejdet for IAAPA i Bruxelles i nogle år. IAAPA er grundlæggende en amerikansk organisation, så da jeg skulle derfra og til Sverige, tænkte jeg, at det ville være som at komme hjem igen. Jeg tænkte, at det ville være enkelt at komme tilbage til en skandinavisk kontekst. Det var det ikke,” siger Andreas.

”Forretningsmæssig kultur, og ledelsesmæssig kultur i Sverige er meget anderledes end i Danmark. Og nok også mere forskelig, end jeg havde troet. Det var virkelig en svær omstilling,” siger han.

”Man kan ikke sige, at dansk ledelse og forretningsmæssig kultur er bedre end svensk, det er den ikke, de er bare forskellige. Det handler meget om tempo og bevægelighed. Vi som danske er nok vant til, at alting kan forandres, og vi er meget mere bevægelige i vores ageren. I Sverige har man en en konsensus-kultur, som kræver tilvænning for dig som dansker, og det er krævende at alle beslutninger skal forankres i organisationen. ”

Så den svenske konsensus-kultur er frustrerende?

”Ikke mere. Jeg bliver mere og mere svensk, og har ikke arbejdet i en dansk kontekst i over 10 år, så i dag nej. Nogle gange kan jeg godt brænde sammen, og tænke, at det er forfærdeligt politisk korrekt. At det er et åndssvagt system, at man skal involvere gud og hvermand i selv de mindste detaljer. Men fordelen ved det svenske system, det er, at man er længere tid om at tage beslutninger, man forbereder og planlægger meget mere. Men når man så kører, så kører man eddermame også. Så fungerer det bare. Og det er også skægt at se den her maskine, der leverer og leverer konsistent på et højt niveau.”

Store hvin er selvfølgelig også på menuen i Liseberg. (Foto: Liseberg)
Store hvin er selvfølgelig også på menuen i Liseberg. (Foto: Liseberg)

Hvordan er det, som dansker at få nøglerne til et svensk klenodie?

”Jeg tror, der er fordele og ulemper. Jeg synes, det var meget modigt af dem at ansætte mig. Lisebergs status er specielt stærkt i det vestlige Sverige og Gøteborg. Laver du en liste over stærkeste varemærker i Sverige, så er vi altid top-5, sammen med Volvo og IKEA, så det er et klenodie og et stærkt varemærke. Dét, der er fordelen, er, at jeg kom med få fordomme og forudindtagede meninger. Jeg kom med et åbent sind og kunne se dét, der var fantastisk, og dét som ikke var det. Så det at tage nogen udefra var også klogt i den tid, vi var. Ulempen var, at jeg ikke havde fornemmelsen af virksomhedens dna, på samme måde som jeg ville have haft i Tivoli,” siger Andreas.

”28. april 2011 var min første åbningsdag, og jeg gik ned ad hovedalleen og så møder jeg alle de her gæster, der kommer i mod mig; og så tænker jeg: Gudfader bevares, er det her vores gæster? Jeg havde ikke fattet, at det var nogle andre mennesker end dem, der kommer i Tivoli. Jeg troede, at det var de samme, og det var det ikke. Det var meget bredere, de var meget yngre, det var helt andre gæster. Det er ikke det grå guld og børnefamilier, som jeg var vant til i Tivoli. Publikum var meget mere ’dynamisk og fart på’ og det havde jeg ikke fattet. Det er et eksempel på, at jeg ikke havde fornemmelsen af Lisebergs dna. Det tog nogle år.”

Hvilke udfordringer stod Liseberg over for, da du kom til?

”Vi havde tre hovedudfordringer, som var nødvendige at tage fat om. Det var i udgangspunkt en sund forretning, en stabil økonomi, en god organisation og et stærkt varemærke. Men vi havde nogle problemer med volumen, forstået på den måde, at vores besøgstal om sommeren var faldet i nogle år, markant. Vi havde mistet 20% af vores gæster over en periode på 10-12 år, og det havde man kompenseret ved at hæve priserne. Så økonomien var udmærket, men det var på et mindre fundament. Og det var frem for alt unge mennesker, vi havde mistet. Gæster mellem 13 og 24 år blev væk, så vi havde mistet en generation. Og det var helt tydeligt, at varemærket var under pres. Vi havde nogle kedelige sager i medierne – om alt fra høje priser til sure gæster. Og for det tredje havde vi en organisation, der på mange måder havde vendt ryggen til gæsterne. Vi havde været dominerende i markedet for længe, vi var blevet lidt ’fat and happy’. Det gjorde, at vi havde mistet gæste-fokus. De tre ting måtte vi tage meget alvorligt.”

Balladen om Den Grønne Kanin

En af de store ændringer, som Andreas måtte gennemføre, var at ændre Lisebergs grafiske identitet. Det betød et opgør med Lisebergs maskot, der havde været symbol for parken siden starten af 1980’erne:

”Vi havde en maskot, en grøn kanin, som man havde anvendt siden start 80’erne. En af mine forgængere var meget inspireret af Disney, og han fandt på at vi skulle have en maskot. Han tog på IAAPA-messe og kom hjem med dragter, og det var så den grønne kanin, der blev hængende. Og den blev stærkere og stærkere gennem årene og man puttede den på alt. Men i 2013 ændrede vi hele vores grafiske identitet og tog den grønne kanin ud, og det var helt klart nødvendigt, for vi var blevet synonym med en grøn kanin, og den kan man ikke bruge, når man skal markedsføre rutsjebaner, store koncerter eller moderne restauranter. Den lugtede simpelthen af 1988.”

Og det var en en svær beslutning?

”For mig var det en nem beslutning, men den var ikke så nem for andre. Det var svært at få den beslutning forankret. Jeg lavede også store organisatoriske forandringer i 2013, hvor vi rørte voldsomt om i organisationen. Og det var også en enorm hård rejse, men nok en rejse, som jeg kunne gennemføre, fordi jeg kom udefra. Enten har jeg været ekstremt naiv eller meget meget heldig. Eller begge dele…”

Hvor står Liseberg i dag?

”Vi står et bedre sted: Det er en butik, som både i forhold til produktet, organisatorisk og varemærkemæssigt har løftet os. Når du har et job som mit, bliver du målt på to ting: Dét du bygger, og de økonomiske resultater. VI har investeret 1,2 milliarder over de sidste 7 år, i nye områder, attraktioner, restauranter og haver, og jeg er stolt af den foryngelse, vi har gennemført. Når vi åbner næste år med vores nye store attraktion, en stor rutsjebane, så har vi efterhånden en kvalitet, hvor vi kan konkurrere med de allerbedste. Jeg er stolt af vores økonomiske resultater, vores nye greb om varemærket, og vi er gang med transformationen til digital kommunikation, men jeg er allermest stolt af den organisatoriske rejse. For det er dén, der er svær.”

Vi vil ikke ende som Blockbuster og Kodak

Du taler om, at horisonten for Liseberg er generationer. Hvordan påvirker det dit arbejde?

”Noget af det, du bruger allermest tid på som virksomhedsleder, det er at mærke efter, om du er kalibreret i forhold til den virkelighed, du driver virksomhed i. Jeg føler, at forandringstaksten øges eksponentielt. Og med teknologisk forandring drives kulturel forandring, social og politisk forandring. Hvad er vores rolle om 10 år? Går man stadig i forlystelsespark om 10 år eller bliver folk hjemme? For faktum er, at der er ingen af os, der har lyst til at blive til Blockbuster Kodak eller Olivetti.”

Så udfordringen er at forudsige fremtiden?

”Ja, vi forsøger i bund og grund at forudse nogle ting, som er meget svære at spå om. Et helt konkret eksempel er, at vi skal bygge et hotel, et spændende projekt, hvor vi skal forudse behovet for parkeringspladser. Et parkeringsanlæg er dyrt, det koster måske 300.000 pr. plads, og de penge skal du kunne tjene hjem. Men vores udfordring er, at vi ikke aner, hvilket parkeringsbehov vi har om 15-20 år. Og hvad nu, hvis alle bilerne er el-biler, så skal du forberede, at alle p-pladser skal have et el-stik. Hvor mange kabler skal ind? Og nu begynder man at tale om selvkørende biler; ejer vi egen bil om 20 år? For hvis vi har selvkørende biler, skal de jo ikke parkeres. Så hvor mange år skal du regne et et p-anlæg hjem på? Skal det stå der i 30 år, det skal det måske ikke? Fremtiden er her. Det er enormt spændende, at vi bliver nødt til hele tiden at forholde os til nogle fremtidsscenarier.”

Så selvkørende biler skal du forholde dig til. Hvad med andre teknologier – kan en forlystelsespark som Liseberg og Tivoli blive ’disruptet’ af fx virtual reality?

”Der findes allerede eksempler på parker, der er blevet ’disruptet’. Se fx Seaworld, hvor en film, der handlede om spækhuggere i fangenskab betød store vanskeligheder for Seaworld. Det er et eksempel på, at der sker noget, som ændrer din forretning. Du kan også se, at cirkus forsvinder. Så der kan være de sociale normer som ændrer sig og teknologi. Faktum er, at vi ikke bare konkurrerer med andre forlystelsesparker. Vi konkurrerer med alt, spil, indkøbscentre, restauranter,” siger Andreas.

”Måske er det naivt, men jeg tror, der findes nogle fundamentale elementer i at besøge Tivoli, som er svære at erstatte med fx Virtual Reality. For det første er det en social oplevelse. Hvorfor gider vi vade rundt mellem 20.000 mennesker og se på lys? Det gør vi, fordi vi er sammen med familien. Og så er det en oplevelse… en rigtig oplevelse: Når du sætter dig op i Vertigo, så er det vinden i håret, de fysiske kræfter, det er en fysisk oplevelse. Og det med fysiske oplevelser bliver mere og mere sjældent, så jeg tror, at produktet er rimelig langtidsholdbart. Det er meget fundamentale menneskelige ting: Men… Who am I to know …”

Blå Bog:

Andreas Veilstrup Andersen, CEO, Liseberg, Gøteborg

46 år,  Jurist, uddannet ved Københavns Universitet.

Fra 1. januar 2018 bestyrelsesformand for IAAPA,  The International Association of Amusement Parks and Attractions 

Medlem af bestyrelsen for Fårup Sommerland.